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【砥砺奋进的五年】工行重庆市分行网点转型发展纪实舞动转型旗帜 服务网点发展

编辑:邻英时间:2019年02月23日阅读次数:582

    华龙网8月25日15时讯 随着“互联网+”和云计算等科技发展,众多传统行业模式已被颠覆;“智慧银行”的大力发展、利率市场化改的加速推进,也使银行现有渠道面临严峻挑战。工行重庆分行主动发力,多措并举,及时适应外部经营环境剧烈变化和客户消费习惯的改变,加快推进网点转型升级。该行结合重庆区域经济金融环境,认真贯彻落实总行网点竞争力提升项目的决策部署,及时调整工作思路,通过加强组织推动、强化协同配合、狠抓措施落实,有效地提升了网点竞争力。截至2017年半年末,网均存款11.70亿元、网均净利润1103.01万元,较去年同期分别提升12.07%、14.81%,网点经营效能显著提升。

   工行总行领导亲临南岸支行营业部指导网点竞争力提升项目 重庆分行供图 华龙网发

    网点智能化 实现“点餐”服务模式

    “智慧银行”不断发展、“智能设备”投放不断加大,服务模式在摸索中变革,这个过程中,金融科技为“网点智能化”创造物质条件,而制度建设为“网点智能化”注入了活力源泉。

    工行重庆分行将加快网点智能化建设贯穿于网点经营转型全过程,并将其作为再造服务流程、重构运营模式、推进渠道转型的重要抓手,从强化组织推动与顶层设计、强化协同联动与优化人员配置、强化流程建设与重塑运营模式三个方面推进网点智能化改造,使传统物理网点从以“柜台”为中心的“医院候诊”服务模式向以客户自助处理、自主购买为主的“餐厅点餐”服务模式改变。

    比如,工行重庆分行成立了以分管行长任组长,渠道管理部、人力资源部、财务会计部、个人金融业务部、电子银行部、运行管理部、信息科技部等相关部门为成员的智能网点建设领导小组,协同制定网点智能化改造方案,全面规范智能化网点的功能分区布局、设备配置,装修改造及安防要求,对全行网点智能化建设的整体性规划和前瞻性有了全面把控。

    在这个过程中,渠道管理部积极推动,人力资源部、运行管理部密切配合,协力指导分支行在做好网点柜面业务交易总量及结构分析的基础上,根据智能设备低柜业务替代情况,充分评估网点智能设备业务分流效果,合理压缩柜台数量,并创造性地将释放到网点大堂的现场服务人员定岗为“大堂经理-B类”,列入大堂经理序列管理,从而实现柜员“从里到外、从坐到站、从等到迎”的服务模式转变,初步建立起“客户自助办理+员工现场审核+产品自助领取”三位一体的全新服务模式。

    一段时间以来,工行重庆分行通过从上到下有序联动、三管齐下的不懈努力,清晰界定了业务处理流程,彻底改变网点以自我流程为中心的业务处理模式,打破客户识别与沟通流程、业务处理流程与产品营销流程互相割裂的局面,实现网点“点餐”式自助服务模式。

    图为重庆分行网点智能化建设 重庆分行供图 华龙网发

    网点轻型化 建立“1+1”管理模式

    所谓网点“轻型化改造”,即以“轻成本、轻人员配置”的改造思路,按照“精准选点,平稳转型,减柜减人不减质”的要求推进网点理财便利店改造。目前工行重庆分行已逐步建成了70家理财便利店。

    在综合考虑网点经营情况、客户结构、网点运营能力及所处区域位置等因素基础上,工行重庆分行精确锁定轻型化建设目标网点,并根据网点业务特点灵活配置无现金业务和有限现金业务两种改造模式,因地制宜推进轻型化建设;在网点改建前就启动客户宣传解释工作,改建后将原网点人员均保留在网点进行宣传引导、自助机具辅助、客户服务营销等工作,待客户逐步适应理财便利店这一新型服务模式后,才将人员优化调整至其他网点,以确保网点业务的稳步开展;在后期跟进上,建立监测跟踪机制,监测理财便利店人员及柜口配置情况,防止该类网点改造后出现反弹,并同步建立网点人员管理台账,同时加大对网点存款、客户拓展情况的监测分析,定期出具监测通报和经营改善建议,引导理财便利店针对性地调整其营销服务模式;在管理模式上,建立“1+1”管理模式,加强配套制度建设,将理财便利店网点挂靠周边网点,实行捆绑管理与考核。根据实际,工行重庆分行制定了《重庆市分行理财便利店运营管理实施细则》,明确新模式下人员配置要求和岗位职责,全面盘活网点人力资源。

    而这一切,离不开增强网点自助服务能力。工行重庆分行不断加大智能设备和自助设备在改造网点的配置力度,同时按照“先自助、后人工”的客户动线管理要求,对网点功能分区进行调整,方便到店客户自助办理业务和网点人员进行现场管理。目前,该行已累计为理财便利店网点增配39台自助设备,50个网点同步进行了智能化改造。

    帮扶精准化 力促“一点一策”常态化

    2015年,工行在全行掀起了一股“网点竞争力提升驻点帮扶”热潮,工行重庆分行在此经验基础上,通过不断实践,逐步建立起具有分行特色的网点帮扶模式,形成可供复制推广的网点竞争力提升辅导方案。

    例如,通过组建网点竞争力提升内训师团队,“一点一策”驻点辅导梳理岗位职责,指导建立岗位分润机制,导入营销服务标准流程、工具表单和营销话术,成功帮助网点构建起全员营销模式。这就解决了网点各岗位在“识别引导-接触营销-业务处理-关系维护”营销服务流程中契合度不高、协同性差的问题,推动了网点由交易核算型向营销服务型的转变。数据显示,截至目前,该行已完成275家网点的驻点辅导,项目网点覆盖率达90%,其中驻点辅导完成6个月以上网点网均个人理财、基金产品销售额分别是全行个人理财、基金网均销售的1.06倍、1.85倍。

    与此同时,工行重庆分行还加强实施网点经营短板弥补帮促项目。组织研发网点经营短板诊断工具,实现了对该行全辖各网点三项最主要经营短板的批量生成和全景展现,提高对全行网点经营问题的精准定位能力和针对性指导水平。并组建多个部门参与网点经营短板帮扶团队,按照业务归口管理原则,根据网点主要经营短板指标的不同,灵活组建帮扶小组,实现网点帮促方式由“满水漫灌”向“精准滴灌”转变。

    体系平台化 助力“规范化”营销

    发展才是硬道理,提高营销水平,实现“规范化”营销成为“发展”这一要务的最优途径。近期以来,工行重庆分行以系统建设和机制建设为抓手,全力打造了平台化的网点服务支持体系,以提升网点营销活力。

    工行重庆分行积极借鉴了互联网思维,搭建网点产品广告信息管理平台,重构网点产品营销广告管理模式。改变了过去产品广告主要依靠折页、海报等纸质载体进行发布、广告厅堂摆放随性、无后续跟进管理的局面,整合电子海报屏、网络广告机、柜口电子显示屏等媒介资源,实现全行各条业务线产品信息在网点电子媒介上的指定发布和全生命周期管理。

    此外,工行重庆分行组织开展了网点服务营销支持系统推广应用H5作品大赛,创新运用微信、融e联等社交媒体制造系统应用话题,网点服务营销支持系统得到全面推广应用。目前该行网点产品广告信息管理平台已覆盖305家网点的524台电子媒体终端,平台覆盖网点厅堂环境明显净化;同时,广告形式的丰富和发布场所的精准指定,使广告到达率明显提升。

    转型持续化 尝试体验式渠道打造

    网点转型是一个持续深化的过程,不可追求一蹴而就。当前形势下,持续优化物理渠道区域布局、加快打造特色化的网点业态体系、探索构建一体化的网点运营模式、建立健全协同联动的的营销服务模式成为工行重庆分行网店转型持续深化的不竭动力。

    近年来,工行重庆分行尝试打造体验式线下渠道,开展不同类型、不同层次的跨界合作探索,试点将网点打造成聚客、黏客、获客的“展示中心、管家中心、学习中心、交友小站、休憩小站”,截至目前,朝天门交易大厦支行、北部新区西湖路支行分别敲定合作伙伴,达成合作意向。在打造客户体验式厅堂时,该行加大wifi、智能大屏、自助贩卖机等新型线下渠道布放,着力打造集融e购、POS商户商品的线下展示和线上交易的网点O2O交互式体验区;同时,建设新型线上渠道入口。该行还加大了“工银重庆e网点”微信服务号功能建设,将其打造成全行O2O网点线上重要入口,比如,使客户通过线下营销活动关注并应用“工银重庆e网点”服务号后参与各类线上抽奖、优惠券领取等互动活动,进而无缝触发调用工行融e行、融e购等APP达成相关业务交易,实现线上线下双向拉动、良性互动,为客户提供全链条的泛金融服务,多措并举,建立健全协同联动的的营销服务模式。

    图为重庆分行网点竞争力提升项目启动会 重庆分行供图 华龙网发

    接下来,工行重庆分行将紧跟金融资源的流动方向,加快推进网点区域布局调整和渠道业态创新,继续积极顺应客户行为习惯变化趋势,加快推进网点运营模式和客户服务模式革新,积极舞动转型旗帜,把智慧力量凝聚、落实到网点转型发展上。

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  最后修改时间:2019-12-24 06:00:23
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